【乐高兴衰的启示】用创新打造单点进化体系

【乐高兴衰的启示】用创新打造单点进化体系

一、课程引言

相信在座的各位朋友们，你们对乐高一定都还挺熟悉的，有些朋友可能为自己的孩子买过乐高，有些朋友你可能自己就是乐高迷，自己也拼过乐高。而对于我来说，为了做这次案例，我给自己找到了一个非常好的理由去买玩具，我买了4套乐高积木，亲手地搭建了一下，感受了一下什么是搭建的快乐和创造的自豪。所以我们说作为玩具来说的乐高，各位大概都不会太陌生。那么作为公司的乐高，又能给我们带来哪些启示？

这张图相信所有混沌大学的同学都不会太陌生，这是一个S曲线。这个S曲线代表了企业在发展过程当中的过程趋势，一线两点三个阶段，其中的破局点和极限点，分别代表了企业发展过程当中的生存问题和发展问题。

那么这里所谓的生存问题是指企业创立之初，我们应该如何集中有限资源击破阈值来破茧成蝶；那么这里边的极限点也就是发展问题呢，是指当企业发展到一定的天花板的时候，我们应该如何去突破重围，重启增长。这样可以说破局点、极限点，发展问题、生存问题，是所有企业几乎都无法逃脱的两大难题，作为乐高来说也是如此。

有着近90年历史的乐高公司，它在整个发展过程当中是如何应对它的破局点和极限点的？其实乐高的药方只有两个字，那就是创新。王石曾经说过这样一句话，要想了解创新，你就一定要读一读乐高，不断激发出创意，并利用小创新造出大利润的乐高，值得每一个人体会，值得每一个人学习。

那么在这里，小创新造出大利润就颇有单点破局的意味在里边了。那么乐高究竟是如何利用单点破局去击破破局点，去打碎天花板，我想在我们分析变化的历史当中那些不变的pattern的时候，看一看我们的乐高能给我们带来哪些启示，就让我们带着这些问题一起走进乐高的世界。

二、乐高的兴衰—成也创新 败也创新

今天这门课呢我们一共分成三部分。第一部分, 叫做乐高的兴衰，成也创新，败也创新。第二部分，叫做乐高的复兴，单点进化模型。第三部分，叫做乐高的启示，单点进化方法论。

首先，乐高是谁？乐高于1932年成立于丹麦，乐高本身就是丹麦语，它译为英文的playwell，也就是玩得好，玩得快乐的意思。

乐高曾经是全球最著名的儿童玩具公司，为什么说是曾经，不是说它现在做得不好了，而是乐高现在不但有了一大票的儿童粉丝，还有了一大波的成年人粉丝，比如说BBC广播电视公司著名的解说节节目主持人James May，他就是一个乐高迷，他曾经用了330万块乐高积木，搭建了一个1:1比例的房子。在这座高6米的两层楼中，所有的陈设，所有的家具都是按照原尺寸打造的。而且更加夸张的是，这座积木房子里居然还有可以使用的卫生间，有可以使用的浴室，他可真是一个纯正的成年乐高迷。除了像James May这样把这种乐高积木摆在现实生活中的人，在网上还有数以百万计的乐高粉丝，他们把自己的玩具把自己的作品秀在网上。

2018年乐高入选世界品牌500强，真正地成为了优质玩具和创新的代名词。今年3月4号，乐高公布了2019年的年报，单纯论收入来看，乐高已经是世界上最大的玩具公司了。

那么今年是成立于1932年的乐高走过的第88个年头，一路走来乐高是否遭遇了极限点？非连续性之后，乐高又是如何自我救赎的？我们从第一部分开始介绍。

第一部分，乐高的兴衰，成也创新，败也创新。在这部分里边，我们要分4个阶段跟大家来分享。

第一个阶段，1932年至1946年，乐高凭借单点曾经就躺赢过一次，这次乐高选择的单点叫做木质积木。

乐高的单点究竟有什么样的特征，在乐高的这个单点是如何找到的这个问题上，我选择了一个天时地利人和模型来给大家介绍。

所谓天时是指外部出现了10倍好的红利，这叫做天时。而由这个红利所带来的未被满足的需求叫做地利。人和呢是聚焦于企业的核心能力来满足这些需求，这就是如何找到单点的天时、地利、人和模型。

单纯来说这个模型的话，我想可能会有一点抽象，所以我把它带入到乐高，我们再来touch一下。放到乐高里来说， 1940年丹麦被德国占领了，被德国占领本来可能是一件坏事，但是别人的10倍坏就有可能是你的10倍好。在这里德国发布了两条新的政策，第一条政策，丹麦所有的玩具不再允许进口，一定要丹麦自己来生产；第二个政策，因为当时正在打仗嘛，因此金属和橡胶成了军需用品，那么德国要求丹麦的所有玩具不允许再用金属和橡胶来制作，这可是一个天时，因为乐高是做木头积木的。

由于这个天时所导致的需求变化是什么？首先大家要知道需求变化中有一个不变的道理，那就是所有的父母即便是在战时，所有的父母只要条件还允许，他们都是希望能给孩子买玩具的，都是希望孩子度过一个快乐的童年的，都是希望培养儿童的动手能力和创造能力的。因此在当年那个条件简陋的时代，没有了金属和橡胶的积木，那自然父母们更愿意去选说我想选大约木质玩具这样的玩具，这是未被满足的需求。

乐高恰好最擅长去制造木质积木，因为乐高的创始人本身就是一个木匠出身。因此大家看天时地利人和三要素之焦点，形成了我们的单点叫做木质积木。

那么为什么说乐高在这一次里边赚的盆满钵满？我们来看数据，从1940年到1942年，乐高积木的销量连年翻番。所以我给它总结一下，这一阶段乐高躺赢了，因为这一个单点并不是乐高自己选的，这一个单点是有点运气的成分，老天让它撞到了乐高的身上，它就是做木质积木。

但是乐高的伟大恰恰也表现在这一个点上，因为乐高并没有躺在功劳簿上，乐高并没有继续躺在木质积木上，说老天你再给我掉下一块馅饼，它没有这么做，乐高主动出击，去寻找下一个10倍速变化的要素，那么我们就引出了第二个阶段。

1947年至1957年是乐高主动探寻10倍好单点的阶段，乐高在这一时期选中的单点是塑料的堆砌积木。

为什么选塑料积木？因为塑料一次成型技术之于木质积木，将带来成本上的10倍好，为了这个成本上的10倍好，乐高投入重金购买了塑料注模机，乐高一下投入了12年的利润去买这个塑料注模机。

然而这个时候的塑料积木搭建却有一个小问题，就是成本上10倍好的优势有了，但是技术问题，导致塑料积木搭上去之后轻轻一碰就会垮塌。因此我们说拼砌的体验并不好，乐高也意识到了这个问题，所以乐高并没有急于把塑料积木拿来拉伸为第二曲线，没有急于拿塑料积木替代木质积木。乐高为此十年磨一剑，潜心改变拼砌体验，没有将塑料积木拉伸为乐高的第二曲线。

在这里我给它一个总结，这一次乐高的创新很克制。

接下来1958年单点终于破局，经过了10年的潜心研发，乐高找到了拼插式塑料积木这一单点，为乐高一次性带来了数10年的辉煌。那么这个单点是如何找到的？让我们再次引出我的天时地利人和模型。

天时，外部红利10倍好，来自于1950年至1958年的世界第一代婴儿潮。在这9年当中，平均每年有大约2100万的新生儿诞生。而且大家要注意这么一个点，乐高积木把自己的潜在用户锁定在7岁+的儿童。因此你看这代婴儿潮，从1950年至1958年，第一年1950年出生的婴儿，当他长到1958年的时候，恰恰正好进入了乐高的射程范围。所以1958年对于乐高来说有一个外部10倍好的红利。

地利，大家要知道，在当年在1940年代在二战时期，很多家庭可能没有小孩或只有一个孩子，而等到战后重建时期，更多的年轻夫妻倾向于生第二第三乃至第四的孩子。那么过去家长陪孩子玩积木，玩游戏的时候，可能是两个家长陪一个孩子，相对来说比较简单，木质积木OK。但等两个夫妻俩去看四五个孩子的时候，他们就会发现这个木质积木，拼的时候很好，一碰就塌掉了，然后各个套装之间又没有什么关系，塌掉了以后，一大堆的套装，如何分散到各个盒子里，如何分散出来哪一个套装是哪一套装的积木，就显得很别扭。于是就迫不及待地需要一种搭建方便的、组合坚固的，甚至有一些标准组件的积木出现，这是1958年出现的新需求。乐高有10年磨一剑的优势，乐高此时是全球唯一一个拥有拼插式积木专利的公司。

那么究竟什么是这个拼插式积木？我给大家带来了一个小的样品, 大家可以看一下，这就是拼插式积木，这个拼插式积木一面是带有凸起，另外一面带有凹槽。当两片积木压在一起，咔嚓一下，这个积木就坚固地扣在了一起，而且类似于这样的标准组件，在整个乐高世界里边特别的多，所以不同套装之间可以相互替换。

那么图上这个，也是这种拼插积木，它可以相互替换到什么程度，可以带来什么样的成本优势呢？我们来看一个数据。

请各位看一下我PPT上的这张图，类似于这种拥有8个触点的长方体，仅需要6块这样的积木,经过计算就可以产生超过9亿种组合，乐高只需要有限的模具就能生产很多套装, 而且再来看一下，一个乐高的模具造价基本上在5000至8000美元之间，而一个模具平均可以生产600亿块积木，那么平摊到每个乐高套装上的成本呢，近乎等于0。所以各位很简单地就可以计算出来，从成本上看来，这次乐高的创新价值超过了10倍好，超过了百倍好，甚至超过了千倍好。

那么如何能将优势最大, 要all in拼插式塑料积木，清理其他所有积木的库存，停止生产占公司产品种类高达90%的木质积木，all in拼插式塑料积木。这一次大家看出来了，乐高的创新不再克制了，乐高利用单点突破为乐高迎来了几十年的辉煌。

直到20世纪90年代初，这时我们引出了第一部分的第四个阶段，从1995年到2004年，帝国衰落，乐高的迷茫与彷徨。

这个时候的乐高，它的增长开始出现乏力，原因大致有三个：第一个原因90年代信息产业、IT产业开始日益蓬勃发展起来，越来越多的小朋友被那些电子游戏、被那些电动玩具所吸引。经过一个外部调查团队的报告显示，当时世界上的小朋友大概有2/3钟情于网络游戏或电子游戏，只有大约1/3的小朋友还喜欢玩积木，这是第一个原因，让乐高坐不住了。第二个原因，那就是乐高赖以生存的它那个专利眼看着要到期了。第三个原因就是类似于孩之宝这样的其他玩具巨头开始迅速崛起。所以乐高这个老大哥这个时候再也坐不住了，它想我该做点什么。

乐高开始用他的法宝，创新。乐高就继续创新，乐高当时这么想，孩子们愿意玩电子游戏，我做乐高电子游戏; 孩子们愿意看电影、看动画片，我做乐高的电影工作室；小朋友们喜欢漂亮衣服，我做乐高服饰，而且经过调研发现，乐高的这个用户大多数都是小男孩，我做小女孩喜欢的基于粉红色的乐高娃娃，乐高预测这回用户总该被满足,结果乐高的创新却不尽如人意。

事实上乐高集团挺进新市场的速度，大体与它亏损的速度差不多。那这个时候我们就觉得有点想不通了。不是说只有创新才能生存, 只有创新才能基业常青, 只有创造了第二曲线才能跨越非连续性的鸿沟,不是说越努力越幸运？乐高很努力啊，那乐高的幸运在哪里？乐高也创造第二曲线了，乐高还创造了第三、第四、第五、第六曲线，但是乐高仍然出现了这种情况，就是它挺进新市场的速度大体与它亏损的亏损的速度一致。在这里乐高大体上用自己的亲身案例演示了一个这样的一句笑话，叫做不创新是等死，乱创新是找死。

直到2003年底，乐高产品销量同比下降30%，94%的乐高套装都不再盈利了，所有核心市场上乐高都失去了领先地位。而且经过预测，2004年可能会更惨，可能会更糟糕。所以乐高时任总裁杜拉格曼说了这样的一句非常糟心的话，他说乐高现在糟糕得出乎意料，几近毁灭。

乐高为了扭转这一个困局，聘任了一个新的CEO克努德斯托普，这个新的CEO，临危受命，一场转型之战就迫在眉睫。说是转型之战迫在眉睫，我们说这个新CEO当时也真的是压力山大，根本不知道该如何转型，不知道该如何做。这个时候一个很好的场景发生了，我自己给它起名字，叫做飞机奇遇，就是这个新任CEO在一次出差坐飞机的时候，恰巧碰到了《回归核心》的作者克里斯·祖克。克里斯·祖克是著名的管理学大师，他跟这个新任的乐高CEO说了这样的一个观点，那就是：如果一个企业拥有强大的核心事业，那么就应该每5年发展一个周边产业。

每5年发展一个周边产业，乐高CEO听完后感觉是当头喝棒，因为乐高不是每5年发展一个周边产业，刚好做反了，是每一年就发展5个周边产业，我们突然感觉到要管理许多自己根本不了解的业务，我们没有这个能力，我们也跟不上发展的步伐，所以乐高新CEO给自己下了一个定义，那就是乐高集团困境的根本原因是我们太急于创造出与众不同的新产品了。而我在混沌语境下给他一个新的归因，那就是乐高困境的本质是，乐高急于把还不成熟的小分形撕扯成第二条曲线。

那要怎么办,我们就引入了今天课程的第二部分, 乐高的复兴—单点进化模型。

三、乐高的复兴—单点进化模型

在这一部分里首先要问各位这样的一个问题，乐高过去成功的经验能否将乐高带到未来的成功？我相信各位小伙伴你们的答案一定是不能 , 乐高过去的经验是不能把乐高带到未来的成功的。那我想追问一句，乐高过去成功经验是否就一文不值, 它的过去成功经验是否真的就一无是处？我想过去成功背后的本质才能够真正地帮到你，才能真的把你带向未来的成功。因此挖这个本质很重要。

我们来看一下，乐高曾经几十年辉煌的本质是什么。从表面上看，乐高从木质积木到塑料的堆砌积木，再到现在用的塑料的拼插积木，一路走来是产品创新导致产品的增加品类，拓展了新用户，然而这是真的吗？

我想乐高做的事情大约有点像现在这张PPT所显示的，它所做的那些分形业务，其实没有一个过了破局点。简单地做产品种类的增加，并不是真的创新，没有过破局点的分形业务，都是低水平的重复而已，不是真的创新。

乐高积木是它的第一曲线，它做的所有书杂志、儿童服饰、平板电脑等等，这些分形业务都趴在第二曲线的破局点之前，没有一个能够像教授所说，长成企业的二儿子。所以我们说问题出在这个本质，挖得不够本质。

那么乐高几十年的辉煌本质究竟是什么？ 从木质积木，到堆砌式塑料积木，到拼插式的塑料积木，实际上是产品的新体验，拓展了新用户。

产品的新体验，大家想，过去的木质积木是堆上去，玩够了，收起来的时候就要拆散，而人类的本质其中有一点叫做收集，但你有没有想到，我们7岁、8岁的小朋友好容易搭了一天积木之后，到睡觉的时候，爸爸妈妈要跟他说，孩子我们家没有那么大的地方来摆这个积木，我们要把它拆碎，你看到过孩子眼里的那种无奈和和不舍得，所以按照我们人类收集的本质，我们更希望的是这个积木常存存在那里啊，这是乐高带来的新体验。

而且经过调查我们发现，有乐高的小朋友，当有其他孩子到家里来做客的时候，他都迫不及待的让其他孩子来看，这是我拼过的乐高，这是我曾经拼过的乐高都在这里，大家有没有感觉到，即便是在上世纪50年代还没有这个专业词汇的时候，乐高就已经可以当做社交货币去使用了。所以我们再次说一下，从木质积木到堆砌式的塑料积木，再到拼接式的塑料积木，产品的新体验才拓展了新用户，这才是真的。

下面问题又来了，我们该如何找回乐高产品的美好体验，如何拓展乐高产品的新体验？那么在这里我为大家介绍乐高的单点进化体系，这个单点进化体系。

从单个积木开始，这是拼接式的乐高积木，然后再到积木和积木之间，能够在不同套装当中扩大成一个更大的建筑体系，不同的套装积木之间可以摆在一个场景里。再到第三步第三个单点，我们让乐高积木拥有情节，拥有故事，让我们孩子在玩积木的时候，能够想到它背后的角色是什么，它背后的功能是什么。最后，我们再到一个新的单点，那就是开放创新生态，就是我们乐高的设计师可能自己脑子里的创意很有限，我们有粉丝啊，我们可以发挥粉丝的力量，帮助我们去做更多的创造。

所以从积木，到建筑体系，到情节场景，到开放式创新生态，这是乐高的单点进化体系。那么我们就一步一步来。

首先，第一步重拾初心，聚焦节目，重拾乐高的价值主张，搭建的乐趣和创造的自豪。乐高的做法是这样的，在新产品中陷入经典元素，让成年粉丝可以找回儿时的那种快乐，让成年粉丝愿意带着孩子一起去重温自己快乐的童年，这样就会让成年粉丝继续给自己买玩具，又给孩子买玩具，完成乐高玩具在粉丝中代际传承。

第二步，建立体系，打造基于积木的建筑体系。建筑体系我给它一个公式，它就等于乐高积木加上开放的设计。开放的设计就是不同套装之间可以相互融合，场景可以相互融合互补。乐高积木其实很早就有这样的向前兼容的能力，乐高套装中70%都是通用的积木组件，不同套装之间的积木可以相互拼接，每发布一款新玩具都说明乐高的设计也在扩张。

那么请原谅我这张图照得不好看，这是我在自己家里拍的，我说不同的套装可以组成一个更大的场景，请各位同学看一下我那个拍得不怎么样的照片。

大家看，这是一个大火箭，是乐高的一个火箭发射基地，然后旁边有一台迈凯伦的跑车，跑车旁边站着一个美女记者，这个记者拿着照相机正在拍这个火箭。大家有没有感觉到，不管是美女记者还是火箭，还是那台跑车放在一个场景里，毫无违和感。

我告诉大家一个秘密，在乐高的积木当中有一个通用的比例尺，请看我手里的这个两个玩偶，这就是乐高的秘密这两个人仔叫做乐高的迷你人仔，右边这个戴着头戴着黑色头盔的，他是一个开跑车的驾驶员，左边穿橘红色宇航服的是火箭的驾驶员，跑车驾驶员和火箭驾驶员放在一起，你会发现它们的大小完全一致。它们的大小都是4.2公分高左右，厚度都是0.8公分左右。有了这个通行的比例尺，就代表着在一个场景当中，不管你是放了跑车，放了摩托车，放了火箭还是放了任何东西，它们的比例是相同的。所以就可以组成一个更大的场景而毫无违和感。因此我们下一个结论，乐高早已不是一个产品，乐高已经形成了一个系统。

第三步，打造情节场景，打造具有感情的乐高体系。乐高当时的CEO说过这样的一句话，叫做是生化战士拯救了乐高，生化战士是乐高做的一个系列套装，为乐高带来了巨大的利润。

生化战士是怎么来的？在最开始我们设计这个套装的时候，其实就是一些玩偶而已，没有其他的。但是在这个设计师团队当中有一个人很特殊叫做费伯，费伯在设计这个乐高玩具的时候，他恰巧得病了，他脑子里长了一个肿瘤，还好是良性的。但是每隔一段时间，他就要到医院里边去往脑子里边注射一管药剂。大家要想一想，平时我们往屁股上打一针都很疼的，往脑子上面打针是什么感觉？那一定非常痛苦。我不知道在座的各位小伙伴，你们有没有做过手术的？我是做过一个小手术的人，在做小手术的时候，你知道那种疼疼痛的时候，我脑子里就会给自己脑补一个画面，我会去想我身上长的那个肿块有多么多么的丑陋，我会想大夫在用手术刀帮我把很丑陋的东西去掉，这样可能会减少一点痛苦。

设计师费伯也是这样的，他在往脑子里边打针的时候，他就不断地去想，我脑子被一堆怪物占据了，所以每次来打针都是输送进来一大堆纳米机器人，这些机器人各有各的角色，各有各的功能，但是有一个特点就是它们都是善良正直的，它们是在来救我的大脑，他把这个故事写进了乐高的积木。因此生化战士的故事原型，就是费伯脑子里边那个拯救肿瘤的原型。在这个情况下，乐高的生化战士就有了感情，小朋友们手中的积木就不再仅仅是积木，而是有了角色，有了功能，有了感情的玩偶，因此玩起来就更加专注。

因此我们说第第三个公式，情节场景都就等于建筑体系加上开放的故事线，用故事串起乐高的积木体系。

所以在这里又形成了一个飞轮，有了史诗般的故事情节，就会有更好的积木设计，就会有更好的用户体验和用户数量。用户数量越来越多的情况下，就会有更多人有更好的创意，反哺到我们的故事情节当中去。

第四步，培养开放式创新。乐高不是一个人在战斗，那在这里我就要引出乐高头脑风暴套装，大家可以看一下这张PPT。乐高头脑风暴套装是可以编程的机器人，编出来的机器人就像我图中的这个战士一样，看起来非常的威武，看起来好像能够拯救世界，但实际上它连自己都没拯救。为什么呢？因为这款机器人出来以后，有很多的黑客对这个机器人对这个可编程的机器人展开了兴趣。

首先一个斯坦福大学的学生，就反编译了这个机器人的代码，并且把代码公布到了网上; 然后一个摩托罗拉的软件工程师，又去设计了一个专门改这样代码的工具叫做nqc，他又把这个工具放到网上; 再接下来德国的一个研究生利用这个nqc工具，继续改编乐高的代码，并且发现自己改变乐高代码的速度，比乐高自己家的工程师还要快4倍。我把这个事件叫做乐高的黑客围城事件。乐高应该如何对付这些黑客？

在乐高集团内部有两派不同的声音。第一派，他们主张闭关锁国，要起诉这些黑客，他们担心蔓延的黑客潮，会导致人们倒写代码，并制造出跟乐高争夺市场的产品。另外一派，叫做开放共创派，这派人认为粉丝的创意可以改善产品，开拓乐高目前还没有服务到的市场，但究竟谁对谁错？最后乐高开发团队认为，黑客们的行为恰恰就表示乐高成功了。因为如果那些爱好者如果不喜欢乐高玩具，如果不觉得乐高玩具值得玩，他们就不会费劲地去改写代码。因此乐高最终决定，没有起诉，而是要跟黑客们一起行动，鼓励黑客们自由行动，就完成了一个从打算起诉到不起诉，到鼓励黑客改写代码的过程。

乐高开发团队在乐高软件许可证上添加了一个权限，叫做破解权力，并且创建了一个网上论坛，力图激发这个乐高新兴社区的创造力。乐高终于开始明白，如果它允许并鼓励客户群体发挥他自己的创意来补充创新，那么乐高是最大的获益者。所以我们得到最后一个公式，那就是开放式创新生态等于情节场景加上开放技术平台，这个开放技术平台就是利用粉丝群智涌现的过程。

因此我们来回顾一下，乐高复兴用了4步的单点体系,分别是从积木到建筑体系，再到情节场景，再到开放式创新生态，完成了这样的一个过程。

那么你们有没有一个问题, 就是这4步是如何变化的？乐高的单点是如何长大的？我们说把它写在一页上，可能看得更清楚。实际上积木加上开放设计，就得到了建筑体系，建筑体系再加上开放故事线，就得到了情节场景，情节场景再加上开放技术平台，就得到了开放式创新生态。

请我们一起来回顾一下。我们加的是开放设计，开放故事线和开放技术场景。为了得到其中的共性，我试图在其中找到最大公约数，这个最大公约数就是开放，而开放已经成了乐高的文化基因。所以在这里我给出乐高单点成长的公式，应该遵循以下这个等式，那就是zt+1=zt+x，什么意思呢？那个x就是文化基因，zt代表现在的乐高单点。

现在的单点加上文化基因就会变成一个更大的单点，就是下一步的单点，下一步的单点再继续深挖文化基因，就会得到下一步下一步的单点。这是乐高单点的秘密，这是乐高单点成长的公式。

再次回顾一下，建筑体系等于积木加开放设计，情节场景等于建筑体系加开放故事线，开放生态系统等于情节场景加开放的故事平台，这就是我们乐高整体的单点进化体系。所以说能力越大，责任越大，单点能破的局就也越大。

四、乐高的启示—单点进化”方法论

第三部分，乐高的启示，单点进化的方法论。

首先说第一点，要强调的，单点不是目的，单点只是手段。我们从单点进入，我们并不是想一辈子只做这么一个单点，而是我们要以力出一孔为手段，以突破那个破局点为目的。所以记住，单点不是目的，只是手段。

第二，选择单点要看准方向，我们应该拿企业的价值主张来选取方向，价值主张既决定了企业应该做什么，又决定了企业不应该做什么。乐高的价值主张是搭建的快乐和创造的自豪。再想想乐高在乱创新的那十年里边，它是不断的追逐市场机会，市场热点，而忘了自己的初心，忘了自己的价值主张，忘了自己不应该做什么。所以当它回归初心以后，它的感觉自然就回归了。

第三，单点是可以进化可以长大的。

我们想一下单点破局，它遵循的这个最基础的学科道理是物理学的压强公式，也就是我们所说的一个点的压强，等于压力除以受力面积。因此我们说图钉做得很尖，原因是我们拿手摁它的时候会产生足够的压强。

大家想一下，这个压强公式是否有一个隐含假设, 或者说单点破局的隐含假设是什么？其实这个隐含假设是压力有限。只有在压力有限的时候，我们才需要减小受力面积来增加压强。那么如果我们有能力施加更大的压力，打击面积大一点，效果会不会更好一点？就像我们去比较，图钉可以用手按在墙上，那图钉按在墙上以后能干什么？因为图钉很小，它能够承受的力就很小，所以图钉挂在墙上，仅仅可以固定一张地图，或者固定一张薄薄的相片。如果你想固定一幅油画那就需要用更粗的钉子去固定油画, 拿手能按下去钉子自然按不进去。因为它增大了受力面积，为了产生足够的压强刺穿墙面，我们就要增加压力。

所以我们说导出第4个，我们的这个特点，叫做单点是要跟能力匹配的。

讲了这4个特点之后，我们自然要讲一下单点进化。整体来看，它遵循一个什么样的模型，什么样的步骤。在这里，我为大家带来了单点进化模型。这个图稍微复杂一点，请各位跟着我的语言仔细来看。

首先在这个图里边请各位注意，蓝色的方框，它代表了一个时间点上我们的目前的形势或目前的状况。菱形的菱形的黄色这个框代表了选择，我们要进行判断。黄色的点代表结论，代表结局。

首先，在天时这个这个维度上，环境发生变化，就会引发用户需求的变化。而用户的需求发生改变之后，我们作为企业是否应该马上去追逐用户的新热点？不，我们要到黄色的那个菱形去做判断，去跟价值主张做比较，去检验我们的初心，看一下我们如果转过去是否合适，或是否满足我们的价值主张。如果不满足，那我们就回到原来的单点，继续做我们的老本行。如果它满足我们的价值主张，我们就可以给出一个单点的进化方案，跑一个小MVP来测试一下我们的能力，能不能覆盖这么大的单点。如果不能覆盖这么大的单点，我们就重新去做单点的进化方案。如果我们的能力可以cover这个单点所需要的能力，我们就毫不犹豫地去做单点刷新，去放大我们的单点，然后在更大的打击面积上去力出一孔去做战略执行，这就是乐高单点进化模型。

那我们小结一下，各位同学，今天这一堂课我们一共学了两个问题，一共学了两个知识点。

第一个知识点，第一个知识点，如何选择单点。在这里我为大家提供了一个天时地利人和的模型，所谓单点不是拍脑门拍出来的点，而是天时地利人和之焦点。同时在这里要强调一句，那就是那个天时，别人的十倍坏有可能是你的十倍好。

第二个知识点我们学的是单点如何进化。在学单点如何进化的时候，需要各位记住两个小问题。第一，要记住价值主张决定了单点的方向，能力大小决定了单点的大小；第二，在单点进化过程当中那个不变的一，是企业长期创新以来沉淀下来的文化基因。

最后给大家留下一个草莓时刻，请回去好好思考一下，你们企业现阶段想要力出一孔的那个单点是什么？假如你们现在企业已经做得足够好了，那你们已经有了足够的优势，那请问你想去扩大、想去生长的那个单点又是什么？

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